În perioadele tulburi, de criză economică, geopolitică, organizațiile își activează reflexele de supraviețuire: întăresc mecanismele de control, reduc costuri, cresc presiunea pe performanță, accelerează procese. Este un răspuns firesc la ceea ce se întâmplă în mediul de business. Vorbim despre policriză și văd util să ne uităm cu luciditate și în interiorul organizațiilor. Cred că trăim o criză, mai puțin vizibilă, și în interiorul organizațiilor – modul în care oamenii trăiesc munca. Traversăm suprapuneri ale crizelor, în interiorul și exteriorul organizațiilor. Din perspectiva mea, de coach profesionist, crizele externe nu creează problemele interne ale organizațiilor, mai degrabă le expun.
În ultimii ani, există în piață organizații din ce în ce mai performante economic. În același timp, experiența muncii s-a degradat vizibil. Datele arată niveluri scăzute de implicare și burnout ridicat, iar acest paradox — performanță financiară solidă, dar oameni epuizați — devine din ce în ce mai greu de ignorat. Această tensiune nu este doar o problemă de well-being organizațional, ci este o vulnerabilitate. Pentru că, în momentul în care mediul extern devine instabil, organizația răspunde cu aceleași mecanisme cu care a fost construită: presiune suplimentară, accelerare, control. Dacă, însă, aceste mecanisme sunt deja duse la limită, efectul nu mai este stabilizarea performanței, ci erodarea ei. Mediul exterior tulbure devine un amplificator al fragilității interne.
Modelul mental: munca bazată pe extracție
Privită sistemic, munca în multe organizații funcționează pe o logică simplă: extragem energie, atenție, competență, creativitate în unități de timp, în schimbul unor rezultate măsurabile pe termen scurt. Acest model mental nu este nou, noutatea este, poate, intensitatea pe care o observ în prezent. Digitalizarea, inteligența artificială optimizează, eficientizează procesele, însă nu schimbă fundamental modul în care lucrăm, ci observ că îl amplifică. Viteza este cea care guvernează mediul de business, iar procesele devin mai rapide, deciziile sunt accelerate, presiunea este constantă.
În acest context, văd utilă o întrebare de luat în considerare de către liderii de business:
- Cât din succesul economic este construit pe eroziunea experienței umane a muncii?
Burnout-ul este adesea abordat ca o problemă individuală, însă este util să vedem și perspectiva mai largă – este un simptom al felului în care proiectăm munca. În multe organizații, observ un tipar care se repetă: oameni care livrează, fără să simtă că au creat valoare reală, demotivare, responsabilitate scăzută, funcționare pe„pilot automat”, lideri performanți, dar deconectați de realitatea muncii zilnice. Acest lucru creează o ruptură profundă între ceea ce măsurăm și ceea ce contează. Indicatorii de business pot arăta bine, însă calitatea experienței, calitatea gândirii, a deciziilor și a relațiilor pot indica o scădere vertiginoasă.
Atunci când viteza crește, iar „solul” organizațional este fragil, optimizarea creează instabilitate. În perioadele de incertitudine, agilitatea este trăită ca fiind haos, eficiența ca fiind presiune constantă. Diferența reală între organizații nu este dată doar de strategie sau resurse, ci și de calitatea cadrului de lucru – cât de mult gândesc oamenii împreună, cât de mult contribuie, se implică în viața organizației, câtă energie există în sistem disponibilă pentru atingerea obiectivelor.
Munca inteligentă: de la eficiență la design organizațional
Conceptul de „muncă inteligentă” este adesea redus la integrarea tehnologiei sau la productivitate sporită. În realitate, este o schimbare de paradigmă. Munca inteligentă nu înseamnă să facem mai mult într-un timp mai scurt. Înseamnă să proiectăm mai bine munca. Presupune o schimbare de direcție: de la control la design, de la resurse care execută la oameni care gândesc și dau sens schimbărilor împreună, de la extracție la regenerare. Într-un sistem, o companie (re)construită pe logică regenerativă, oamenii contribuie la modul în care se organizează munca, energia este folosită pentru crearea de valoare, nu pentru adaptare la sistem (la cerințele și toanele managerilor). Putem vorbi despre performanță sustenabilă. Într-un astfel de sistem, una dintre cele mai importante schimbări este redefinirea leadershipului. Pentru organizație, leadershipul rămâne o poziție, însă, pentru oameni, este o experiență. În această înțelegere a leadershipului, trăim un decalaj în prezent – lideri bine pregătiți și oameni în echipe cu energie scăzută și implicare fragilă. În contextul actual, rolul liderului evoluează: nu mai este doar responsabil de rezultate, ci și de condițiile în care rezultatele sunt create. Să ai în vedere condițiile în care oamenii muncesc pentru rezultatele dorite presupune întrebări noi pe agenda de business: Care sunt condițiile necesare pentru performanța dorită? Cum arată experiența muncii în echipele noastre? Cât spațiu există pentru contribuția oamenilor?
Văd util să luăm în considerare faptul că leadershipul are impact semnificativ în procesul de design organizațional. Pe agenda liderilor, este o întrebare relevantă: Cum creștem performanța? Eu îi invit pe lideri să ia în considerare și: Ce fel de muncă creăm?
Munca bazată pe presiune poate livra rezultate rapide, însă consumă oamenii, în timp ce munca construită pe claritate, autonomie și sens creează valoare pe termen lung. Poate vă sună idealistă perspectiva. Eu consider că în instabilitatea și incertititudinea prezentului, perspectiva este mai degrabă pragmatică. Instabilitatea externă va continua. Nu este o excepție, este o caracteristică a mediului actual. Instabilitatea internă, însă, ține de conștientizarea modelelor mentale ale liderilor și de abilitatea de a face alegeri diferite pentru rezultatele dorite. Organizațiile care vor performa pe termen lung nu vor fi doar cele mai rapide sau cele mai eficiente. Vor fi cele care creează sisteme de muncă în care oamenii pot gândi, contribui și performa fără să se epuizeze. Pentru că, în final, sustenabilitatea nu va fi dată doar de rezultate financiare, ci de capacitatea organizației de a nu-și consuma propriii oameni în procesul de a le obține. Munca inteligentă nu este o conversație de HR. Este o decizie de business.
Rodica Obancea este Master Certified Coach (MCC, ACTC)
